Kenia Zavaleta
Ynez Cordova
Ricardo Soria
Walter Samaniego
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Posgrado en Direccion de Negocios UNIDEP

 
 

Diferenciación Individual y Colectivo

Diferencias entre ética individual y colectiva
MORAL

Es el conjunto de principios, costumbres, valores y normas de conducta, adquiridos y asimilados del medio (hogar, escuela, iglesia, comunidad). Su asimilación y práctica no depende de una actitud plenamente consciente o racional, sino principalmente, de un sentimiento de respeto a la autoridad moral de la que provienen.

ÉTICA

Es el conjunto de principios, valores, costumbres y normas de conducta, adquiridos, asimilados y practicados de un modo estrictamente racional o consciente. Corresponde al ejercicio libre y consciente de la razón para justificar nuestros actos desde el punto de vista del bien y del mal.
Visto de esta manera, podemos decir que la moral es particular y subjetiva, mientras que la ética es universal y objetiva, porque se basa en principios racionales, que trascienden los hábitos y las costumbres particulares. Por ello, si bien pueden existir diversas “morales” o costumbres morales (la moral de los costarricenses, de los chinos, etc.), sólo hay una ética, de la misma manera que una sola es la humanidad y una sola la razón humana. Desde luego, de esta ética general, conformada por principios racionales de validez universal, pueden derivarse normas especificas de conducta y conformarse así “éticas especiales”; por ejemplo: la ética profesional, la ética médica, la ética social”.

LA ETICA COLECTIVA

La ética colectiva es el conjunto de todas las éticas personales, de todas las responsabilidades personales, de todas las lenguas matrices. La sociedad nos ayuda o nos impide el desarrollo. Eso depende de la educación que nos dé aquélla, la libertad que nos enseñe a vivir. O los fanatismos que nos inoculen. Hay que evitar los grumos mentales: lo que nos hace pegajoso el cerebro, lo que nos imposibilita que las neuronas fluyan como un río de libertad.

1.Cultura y Época actual empresarial.

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

1.1. Conceptualización
1.2. Contextualización

2. Riquezas de una empresa.

2.1. Potencial humano



2.2. Potencial financiero

3. Su razón de ser.

3.1. Misión

Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general".


3.2. Visión

Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.




4. Filosofía empresarial.-Código de Ética.

4.1. Creencias y Valores éticos de la libre empresa

Ejemplo: Educacion Publica



Contador Publico




4.2. Comité de Procedimientos

Taller de procedimientos para la elaboración del código de ética



5. Identidad Corporativa.

5.1. Capital-Reputación Corporativa



El valor de la reputación corporativa



5.2. Estrategia de implantación

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar. Además, cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales). También deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta más problema de implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente).

¿Quiénes son los implantadores de la estrategia?

El director ejecutivo de una organización y los responsables de las principales unidades de ésta son las personas con mayor responsabilidad, para lograr que la estrategia se implante con éxito. Sin embargo, la implantación de la estrategia no se reduce a un trabajo de la alta dirección; es un trabajo de todo el equipo directivo. La implantación de la estrategia incluye a todas las unidades de la organización, desde la oficina principal hasta cada departamento operativo, los cuales deben preguntarse. “¿Qué debemos hacer para contribuir con nuestra parte del plan estratégico y cuál es la mejor manera de hacerlo?” En este sentido, todos los directivos se convierten en implantadores de la estrategia en sus áreas de autoridad y responsabilidad. Aunque las principales iniciativas para la implantación deben ser conducidas por la alta dirección, (director ejecutivo) ésta tiene que confiar en el apoyo y la cooperación activos del os directivos de niveles inferiores para que se hagan las cosas. Estos siempre son participantes activos en el proceso de implantación de la estrategia, pues no sólo lo inician y supervisan en sus áreas de responsabilidad, sino que también sirven como instrumento para que s cumplan día con día los resultados y objetivos de rendimiento deseados una vez que la estrategia está en su lugar.

2. Liderazgo en el proceso de implantación

Uno de los factores determinantes en la implantación exitosa de la estrategia es la eficiencia con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del consenso, delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrás de la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez (lazando iniciativas de implantación en muchos frentes) o pausadamente (trabajando para obtener un avance gradual a largo plazo). La manera como los directivos dirigen la tarea de implantación tiende a estar en función de: (1) su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa; (2) si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo; (3) su red de relaciones personales en la organización; (4) sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución de problemas; (5) la autoridad que se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo con el que se sienten cómodos; y (7) sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar para que se hagan las cosas.

Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación de la estrategia es el contexto de la situación de la organización: la gravedad de las dificultades estratégicas de la compañía, la naturaleza y magnitud del cambio estratégico necesario, el tipo de estrategia que se está implantando, la fuerza de cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y de la organización disponibles para trabajar, la configuración de las relaciones personales y de la organización en la historia de la compañía, las presiones para obtener resultados rápidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares que constituyen la “cultura” y el clima laboral generalizado de la compañía. La situación interna de cada compañía es única, por lo que los directivos suelen tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de acción y la secuencia en la que se deben hacer las cosas; después empiezan a mover su organización y la siguen impulsando.
En lo que resta de este capítulo y del capítulo 10 investigaremos los pormenores del papel del director ejecutivo como implantador principal de la estrategia. Por conveniencia, la presentación se organizará alrededor de seis componentes administrativos del proceso de implantación de la estrategia y de los recurrentes problemas administrativos relacionados con cada uno de ellos (véase ilustración siguiente). Este capítulo examina las tareas gerenciales de desarrollar una organización, establecer presupuestos que apoyen la estrategia e instalar sistemas administrativos de apoyo. El capítulo 10 trata de las relaciones de las recompensas e incentivos con los objetivos de rendimiento y estrategia, el desarrollo de una cultura corporativa que apoye a la estrategia y el ejercicio de un liderazgo estratégico.